西南铝:推进国企改革“双百行动”

2019年08月23日 10:27 954次浏览 来源:   分类: 铝资讯

导读:   自入选国务院国资委国企改革“双百行动”企业以来,西南铝围绕“五突破、一加强”,牢牢把握“双百行动”的历史机遇,按照“主辅分离、精干主业、转机建制、焕发活力”的方针,结合企业实际,以率先破解历史遗留问题为突破口,为体制机制改革创造条件,有力促进了“双百行动”综合改革的深入实施,实现多点突破,为再造竞争优势、实现新一轮发展奠定了坚实基础。   优化股权结构为股权多元化改革破题   上世纪80年代至90年代初,西南铝实施了大规模改扩建工程,由于“拨改贷”政策调整,企业由此背上了沉重的债务负担,陷入了连续9年亏损的被动局面。   2000年,西南铝通过实施“债转股”,卸下了沉重的债务负担,实现了扭亏脱困,但不合理的股权结构给企业后续发展带来了诸多问题,不但重大投资、转型升级难以实施,而且涉及股权调整的主辅分离、引入战略投资者、混合所有制改革等体制机制创新也无法有效推行。   按照《国企改革“双百行动”工作方案》关于“在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目标要求,西南铝将分层分类有序推进股权多元化和混合所有制改革作为“双百行动”改革的核心内容。   为破解困局,中铝集团立项“红旗项目”,斥资13亿元,经多方协调争取支持,回购资产管理公司及其他小股东所持西南铝股权,成为控股股东,为西南铝实施真正意义上的股权多元化和混合所有制改革创造了条件,也为西南铝实现新一轮的跨越式发展铺平了道路。   在解决股权历史遗留问题的同时,西南铝大力推进主辅分离结构调整、组 织机构优化重组、引入战略投资者、员工职业发展通道建设;辅业积极探索“混改”、职业经理人等改革试点。按照“做精主业、做活辅业”的改革发展思路,西南铝加快完善市场化经营机制、健全激励约束机制,不断提升核心竞争力的改革举措陆续实施。   与此同时,按照中铝集团“两步走”战略和“跨越发展下游”的思路,结合“双百行动”改革具体要求,西南铝制订了“加快改革创新转型升级步伐,打造高端铝材制造先进生产力,确保关键材料自主可控,跻身*具竞争力的世界一流铝加工企业”的发展战略规划,目前,相关重点战略任务已经启动实施。   剥离社会职能为聚焦主业搞活辅业破题   西南铝在50多年的建设发展历程中,包办了几乎所有的企业办社会职能,从幼教、中小学、公安分局、职工医院、离退休管理,到“三供一业”、市政设施、厂办大集体,应有尽有。近年,企业仍然承担着幼教、“三供一业”、职工医院、离退休管理职能。尤其是在建厂和改扩建过程中产生的大量“农转非”问题沉积多年,点多、面广、量大,生活用能长期低价甚至无偿使用,改革任务极其艰巨,是西南铝特有的改革难题和历次改革中*大的不稳定因素。   2018年,西南铝确定了必保完成“三供一业”、幼教分离移交、职工医院改制重组的社会职能剥离改革目标。在中铝集团党组和重庆市各级政府的支持帮助和坚强领导下,西南铝克服了巨大阻力和困难,强力推进“三供”改造施工,确保了全部用户和管理职能移交,涉及户数11000余户。同时,西南铝通过加强内外沟通协调,积极争取多方支持,努力消除央企要求与地方政策之间的差异,全面完成职工家属区物业管理职能分离移交。   与此同时,西南铝创新教育机构改革思路,实现了幼教业务、资产、人员整体移交地方国有专业教育机构。医院改制重组工作加快推进,确定以国药医疗作为合作对象后,西南铝迅速开展合作方案的谈判和制订,加大历史遗留问题解决力度,顺利完成了新医院管理公司组建和登记,目前,各项业务运行良好。   “三供一业”等社会职能的剥离,不仅大大减轻了西南铝的负担,每年减少支出1000余万元,还破解了过去几十年未能解决的“农转非”历史遗留问题。西南铝通过大量“一对一”耐心细致的思想工作,本着尊重历史、照顾困难群体、兼顾企业利益的原则,制订并实施生活用能市场化改革补贴方案,使2500多人的“农转非”群体基本接受了生活用能市场化改革,确保了社会稳定。   整合整顿为集体企业改革改制破题   厂办大集体是西南铝*大的遗留问题和历史包袱,集体企业多达13家,在职和退休人员达4000余人,规模小、冗员多、产权不清、机制不活,长期处于产业链低端,市场竞争力弱,员工稳定问题突出。   为确保高质量完成厂办大集体改革,西南铝确定了“先整合整顿,再改革改制”的思路。2017年10月,西南铝正式实施厂办大集体管理整合改革,将13家集体企业性质的法人单位整合集中至西南铝实业总公司平台,实行人、财、物、产、供、销集中统一管理。   在此基础上,西南铝按照“淘汰、合并、创新”思路,对重叠落后产能和企业进行淘汰、关闭、注销;对关联度高的相关产业进行合并改造;对于高附加值新兴产业进行创新打造,形成以西南铝实业总公司为平台,相关产业实体为支撑的新格局。   同时,西南铝大力实施集体企业机构改革,压缩管理层级,精简机构、人员,将原有的4级管理层级压缩至2级,管理机构由65个精简至24个,管理人员大幅精简,运营效率大幅提升。   一年多来,西南铝通过关、停、并、转,淘汰落后产能,大力培育全铝家居等新兴产业,使集体企业实力不断增强,法人户数压减至4户,总体改革成本预计可降低1.5亿元,为后续改革改制创造了有利条件。按计划,2020年6月底前,西南铝将全面完成厂办大集体改革任务。   通过开展大量艰苦细致的工作,西南铝及托管企业整合划分为主业板块和辅业板块,基本实现主辅分离。重组后的主业板块将按照“模拟上市”的要求,实施内部管理改革,对机构、人员和管理层级进行精简和压缩,有效提高运营管理效率;辅业板块将积极推行混合所有制、员工持股等多形式改革,逐步实现市场化运营。随着“双百行动”改革各项措施的落地,西南铝将再造竞争新优势,实现新一轮高质量发展。

自入选国务院国资委国企改革“双百行动”企业以来,西南铝围绕“五突破、一加强”,牢牢把握“双百行动”的历史机遇,按照“主辅分离、精干主业、转机建制、焕发活力”的方针,结合企业实际,以率先破解历史遗留问题为突破口,为体制机制改革创造条件,有力促进了“双百行动”综合改革的深入实施,实现多点突破,为再造竞争优势、实现新一轮发展奠定了坚实基础。

海王星备用优化股权结构为股权多元化改革破题

上世纪80年代至90年代初,西南铝实施了大规模改扩建工程,由于“拨改贷”政策调整,企业由此背上了沉重的债务负担,陷入了连续9年亏损的被动局面。

2000年,西南铝通过实施“债转股”,卸下了沉重的债务负担,实现了扭亏脱困,但不合理的股权结构给企业后续发展带来了诸多问题,不但重大投资、转型升级难以实施,而且涉及股权调整的主辅分离、引入战略投资者、混合所有制改革等体制机制创新也无法有效推行。

海王星备用按照《国企改革“双百行动”工作方案》关于“在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目标要求,西南铝将分层分类有序推进股权多元化和混合所有制改革作为“双百行动”改革的核心内容。

为破解困局,中铝集团立项“红旗项目”,斥资13亿元,经多方协调争取支持,回购资产管理公司及其他小股东所持西南铝股权,成为控股股东,为西南铝实施真正意义上的股权多元化和混合所有制改革创造了条件,也为西南铝实现新一轮的跨越式发展铺平了道路。

在解决股权历史遗留问题的同时,西南铝大力推进主辅分离结构调整、组 织机构优化重组、引入战略投资者、员工职业发展通道建设;辅业积极探索“混改”、职业经理人等改革试点。按照“做精主业、做活辅业”的改革发展思路,西南铝加快完善市场化经营机制、健全激励约束机制,不断提升核心竞争力的改革举措陆续实施。

海王星备用与此同时,按照中铝集团“两步走”战略和“跨越发展下游”的思路,结合“双百行动”改革具体要求,西南铝制订了“加快改革创新转型升级步伐,打造高端铝材制造先进生产力,确保关键材料自主可控,跻身*具竞争力的世界一流铝加工企业”的发展战略规划,目前,相关重点战略任务已经启动实施。

剥离社会职能为聚焦主业搞活辅业破题

西南铝在50多年的建设发展历程中,包办了几乎所有的企业办社会职能,从幼教、中小学、公安分局、职工医院、离退休管理,到“三供一业”、市政设施、厂办大集体,应有尽有。近年,企业仍然承担着幼教、“三供一业”、职工医院、离退休管理职能。尤其是在建厂和改扩建过程中产生的大量“农转非”问题沉积多年,点多、面广、量大,生活用能长期低价甚至无偿使用,改革任务极其艰巨,是西南铝特有的改革难题和历次改革中*大的不稳定因素。

海王星备用2018年,西南铝确定了必保完成“三供一业”、幼教分离移交、职工医院改制重组的社会职能剥离改革目标。在中铝集团党组和重庆市各级政府的支持帮助和坚强领导下,西南铝克服了巨大阻力和困难,强力推进“三供”改造施工,确保了全部用户和管理职能移交,涉及户数11000余户。同时,西南铝通过加强内外沟通协调,积极争取多方支持,努力消除央企要求与地方政策之间的差异,全面完成职工家属区物业管理职能分离移交。

海王星备用与此同时,西南铝创新教育机构改革思路,实现了幼教业务、资产、人员整体移交地方国有专业教育机构。医院改制重组工作加快推进,确定以国药医疗作为合作对象后,西南铝迅速开展合作方案的谈判和制订,加大历史遗留问题解决力度,顺利完成了新医院管理公司组建和登记,目前,各项业务运行良好。

海王星备用“三供一业”等社会职能的剥离,不仅大大减轻了西南铝的负担,每年减少支出1000余万元,还破解了过去几十年未能解决的“农转非”历史遗留问题。西南铝通过大量“一对一”耐心细致的思想工作,本着尊重历史、照顾困难群体、兼顾企业利益的原则,制订并实施生活用能市场化改革补贴方案,使2500多人的“农转非”群体基本接受了生活用能市场化改革,确保了社会稳定。

海王星备用整合整顿为集体企业改革改制破题

厂办大集体是西南铝*大的遗留问题和历史包袱,集体企业多达13家,在职和退休人员达4000余人,规模小、冗员多、产权不清、机制不活,长期处于产业链低端,市场竞争力弱,员工稳定问题突出。

海王星备用为确保高质量完成厂办大集体改革,西南铝确定了“先整合整顿,再改革改制”的思路。2017年10月,西南铝正式实施厂办大集体管理整合改革,将13家集体企业性质的法人单位整合集中至西南铝实业总公司平台,实行人、财、物、产、供、销集中统一管理。

海王星备用在此基础上,西南铝按照“淘汰、合并、创新”思路,对重叠落后产能和企业进行淘汰、关闭、注销;对关联度高的相关产业进行合并改造;对于高附加值新兴产业进行创新打造,形成以西南铝实业总公司为平台,相关产业实体为支撑的新格局。

海王星备用同时,西南铝大力实施集体企业机构改革,压缩管理层级,精简机构、人员,将原有的4级管理层级压缩至2级,管理机构由65个精简至24个,管理人员大幅精简,运营效率大幅提升。

一年多来,西南铝通过关、停、并、转,淘汰落后产能,大力培育全铝家居等新兴产业,使集体企业实力不断增强,法人户数压减至4户,总体改革成本预计可降低1.5亿元,为后续改革改制创造了有利条件。按计划,2020年6月底前,西南铝将全面完成厂办大集体改革任务。

通过开展大量艰苦细致的工作,西南铝及托管企业整合划分为主业板块和辅业板块,基本实现主辅分离。重组后的主业板块将按照“模拟上市”的要求,实施内部管理改革,对机构、人员和管理层级进行精简和压缩,有效提高运营管理效率;辅业板块将积极推行混合所有制、员工持股等多形式改革,逐步实现市场化运营。随着“双百行动”改革各项措施的落地,西南铝将再造竞争新优势,实现新一轮高质量发展。

责任编辑:于璐

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